Tarot voor werving en teams: onderzoek de rol, niet de kandidaat

Tarot voor werving en teams is alleen verantwoord wanneer je de functie, de aannames van de leidinggevende en de inrichting van het selectieproces onderzoekt, niet de sollicitant. Kaarten kunnen geen competentie, integriteit, ‘teamfit’, toekomstige prestaties of verborgen persoonlijkheid vaststellen. Een aanstellingsbesluit hoort te steunen op functiegebonden criteria, vergelijkbare vragen, werkbewijs, vastgelegde scores en de juridische regels die voor de organisatie gelden. De bruikbare opbrengst van een legging is daarom bescheiden: één vage verwachting omzetten in waarneembaar gedrag, één betere interviewvraag formuleren, vooraf bepalen welk bewijs telt en een datum afspreken waarop het proces wordt geëvalueerd.

Ik maakte ooit een legging rond de vraag: ‘Wat voor persoon heeft dit team nodig?’ De Keizer en de Koning van Zwaarden verschenen, waarna het gesprek al snel draaide om een kordate, harde en uitgesproken rationele leider. Het klonk logisch, maar zei vrijwel niets over het werk. Sindsdien leg ik niet meer op de persoon. Ik vraag niet of een kandidaat betrouwbaar is, maar welk bewijs van betrouwbaarheid werkelijk relevant is voor de functie en hoe iedere kandidaat dezelfde kans krijgt om dat te laten zien.

Leg de kaarten op de functie, niet op de sollicitant

De grens is strikt. Tarot kan een wervingsteam helpen een onuitgesproken verwachting, een conflict over bevoegdheden of een gat in de onboarding te zien. Het mag geen onaangekondigde persoonlijkheidstest worden.

Toestemming maakt waarzeggerij niet tot een geldig selectiecriterium. Gebruikt een team kaarten privé voor reflectie, laat dan namen en persoonsgegevens van sollicitanten weg, houd de lezing buiten beoordelingsdossiers en zorg dat zij geen enkele invloed heeft op het besluit.

Omschrijf eerst het functieprobleem

Vacatures beginnen vaak met bijvoeglijke naamwoorden: ‘senior’, ‘proactief’, ‘stressbestendig’, ‘een natuurlijke leider’, ‘een culturele match’. Ze lijken duidelijk totdat vijf interviewers er vijf verschillende betekenissen aan geven. Noteer vóór je een kaart trekt:

1. Welk resultaat ontbreekt nu doordat deze functie niet is ingevuld?
2. Welke verantwoordelijkheden horen bij de nieuwe medewerker, de manager en het bestaande team?
3. Welke beslissingen mag de functie zelfstandig nemen?
4. Welke vaardigheden zijn bij de start vereist en welke kunnen worden geleerd?
5. Welke beperkingen zijn reëel: tijd, budget, werkdruk of werkwijze?
6. Welk bewijs wordt voor iedere sollicitant op dezelfde manier beoordeeld?
7. Wie neemt het besluit en hoe worden uiteenlopende scores besproken?

Vertaal elk bijvoeglijk naamwoord naar gedrag.

Deze oefening lost vaak al het grootste deel van het probleem op. Kaarten zijn alleen nuttig voor de tegenspraak die het team daarna nog niet ziet.

Een legging met acht posities voor functie en selectieproces

Noem geen specifieke sollicitant en leg geen cv naast het deck. Een goede vraag is: ‘Wat moeten we in de rol van technisch lead verduidelijken, zodat we mensen op functiegebonden bewijs beoordelen?’

1. Het functieprobleem. Welk resultaat of welke spanning moet de rol aanpakken?
2. De verwachting van de manager. Wat lijkt voor één persoon vanzelfsprekend, maar is niet uitgesproken?
3. De cruciale competentie. Welk werkgedrag doet er werkelijk toe?
4. Het bewijs. Welk voorbeeld, product of handelen kan dat aantonen?
5. Het procesrisico. Waar kunnen gelijkenis, eerste indruk of dubbele maatstaven het oordeel vertekenen?
6. De teamafspraak. Wat moet zijn besloten vóór iemand begint?
7. Het gat in de onboarding. Welke ondersteuning mag niet op de nieuwkomer worden afgeschoven?
8. De kleine wijziging. Wat pas je aan in vacature of gesprek en wanneer evalueer je dit?

Schrijf minstens twee interpretaties op. Beide moeten leiden tot vragen en bewijs, nooit tot een etiket voor een persoon.

Sla de functieomschrijving en hypothesen op in Reflecta

Uitgewerkt voorbeeld: een technisch lead werven

Samengestelde casus: een productteam met zeven ontwikkelaars zoekt een technisch lead. Releases lopen uit, besluiten na incidenten blijven mondeling en product en engineering botsen telkens over prioriteiten. De manager zegt dat er ‘een sterke leider met ownership’ nodig is, maar kan niet uitleggen welke bevoegdheid de nieuwe collega krijgt.

Het team noteert eerst de feiten:

• de functie heeft geen directe personeelsverantwoordelijkheid;
• technische besluiten, kwaliteit van wijzigingen en incidentreviews vallen onder de rol;
• drie senior medewerkers nemen architectuurbesluiten zonder gezamenlijke werkwijze;
• mentoring wordt verwacht, maar er is geen tijd voor ingepland;
• interviewers stellen verschillende vragen en gebruiken geen gezamenlijke scorekaart.

Stel dat de kaarten zijn:

1. functieprobleem — Acht van Pentakels;
2. verwachting manager — De Keizer;
3. cruciale competentie — Drie van Pentakels;
4. bewijs — Gerechtigheid;
5. procesrisico — De Maan;
6. teamafspraak — Vijf van Staven;
7. gat in onboarding — Page van Pentakels;
8. kleine wijziging — Zes van Zwaarden.

Interpretatie één: de rol vraagt beslisdiscipline, geen dominante persoonlijkheid

Acht van Pentakels wijst op herhaalbare kwaliteit: een definitie van klaar, technische werkwijzen en leren na fouten. De Keizer maakt de verwachting van orde en bevoegdheid zichtbaar. Drie van Pentakels verlegt het accent echter van individuele controle naar gedeelde deskundigheid. Gerechtigheid vraagt om bewijs. Een sollicitant hoeft niet alleen te zeggen ‘ik breng structuur’; diegene moet een werkelijk besluit kunnen doorlopen, inclusief criteria en gevolgen.

De Maan op de risicopositie zegt niets over een geheimzinnige kandidaat. Zij maakt de mist in het proces zichtbaar. Iedere interviewer kan vooral zien wat die al verwachtte. Vijf van Staven beschrijft een onopgeloste interne discussie over wie het laatste woord heeft. Page van Pentakels herinnert eraan dat een nieuwe collega context, beslisgeschiedenis en leertijd nodig heeft.

Interpretatie twee: de vacature bedekt een oud bevoegdheidsconflict

Dezelfde kaarten kunnen een ander verhaal geven. De Keizer samen met Vijf van Staven kan wijzen op een manager die iemand hoopt te vinden die discussie stopt zonder de beslisregels te veranderen. Zelfs een ervaren lead raakt dan gevangen tussen tegenstrijdige verwachtingen. Acht van Pentakels vraagt om een werkend systeem, niet om een held. Zes van Zwaarden ondersteunt een overgang: houd bijvoorbeeld een maand lang een beslislogboek bij en wijs voor verschillende soorten technische keuzes expliciete eigenaars aan.

Hoe kies je tussen de interpretaties? Niet met nog een kaart. Vraag of het team het mandaat van de functie vóór publicatie kan opschrijven en overeenkomen. Lukt dat niet, dan is het belangrijkste wervingsrisico organisatorisch.

Zet hypothesen om in vragen en bewijs

Elk inzicht doorloopt vier stappen: hypothese → interviewvraag → bewijs → gezamenlijke scoringsregel.

Vergelijkbare vragen maken een gesprek niet robotachtig. Doorvragen mag, maar basiscriteria, beschikbare tijd en scoringsmethode moeten consistent zijn.

Onboarding begint vóór het aanbod

Een legging kan de indruk geven dat een kandidaat iets mist, terwijl het echte gat een ontbrekend instroomplan is. Leg vóór de aanstelling vast:

• het doel van de functie in de eerste beoordelingsperiode;
• welke besluiten de medewerker mag nemen;
• wie context, toegang en introducties verzorgt;
• het ritme van feedback;
• hoe technische en onderlinge meningsverschillen worden behandeld;
• welk signaal laat zien dat onboarding voldoende vordert;
• op welke datum de verwachtingen opnieuw worden bekeken.

Van een nieuwkomer verwachten dat die opgehoopte problemen onmiddellijk oplost, terwijl bevoegdheid, tijd en informatie ontbreken, is geen karaktertest. Het is een systeemfout.

Non-discriminatie en juridische grenzen

Gebruik kaarten niet om leeftijd, sekse, gender, afkomst, religie, beperking, gezondheid, zwangerschap, gezinssituatie, nationaliteit, uiterlijk of andere beschermde of niet-functiegebonden kenmerken af te leiden. Probeer geen kinderwens, emotionele stabiliteit, diagnose, politieke overtuiging of privérelatie te ‘zien’.

Gebruik deze procescontrole:

• elk criterium hangt samen met een echte taak van de functie;
• iedere sollicitant krijgt vergelijkbare kernvragen;
• scores worden onderbouwd met een voorbeeld, werkproef of vastgelegd antwoord;
• toegankelijkheidsbehoeften en redelijke aanpassingen worden zonder divinatoire aannames behandeld;
• persoonsgegevens worden alleen verzameld wanneer dat nodig is;
• omstreden eisen worden volgens toepasselijk recht besproken met gekwalificeerde HR- of juridische ondersteuning;
• het eindbesluit kan worden uitgelegd zonder kaarten, intuïtie of ‘culture fit’ te noemen.

Het is meestal preciezer om over werkafspraken en bijdrage te spreken dan over ‘culture fit’. Die term kan een voorkeur verbergen voor mensen die op het bestaande team lijken.

Een klein protocol vóór de eerste interviewronde

1. Leg uitsluitend op functie en proces.
2. Schrijf twee alternatieve hypothesen op.
3. Maak van elke hypothese één functiegebonden vraag.
4. Definieer vooraf sterk, gedeeltelijk en onvoldoende bewijs.
5. Verwijder alles over privékarakter of beschermde kenmerken.
6. Spreek de criteria af met alle interviewers.
7. Vergelijk na de eerste ronde verschillen in scores, niet kandidaten via kaarten.
8. Evalueer na indiensttreding welke onderdelen van de functieomschrijving klopten en welke herschreven moeten worden.

Een ingevulde notitie kan zo luiden:

• Hypothese: We zeggen ‘sterke leider’, maar hebben eigenlijk een betrouwbaar beslisproces nodig.
• Actie: De vacature herschrijven en twee gestructureerde vragen toevoegen.
• Criterium: Interviewers gebruiken dezelfde drie competenties en kunnen concrete antwoorden citeren.
• Evaluatiedatum: Na de eerste volledige interviewronde.
• Werkelijke gebeurtenis: Waar liepen de scores uiteen en welk bewijs ontbrak?

Open een legging en sla de evaluatiecriteria op in Reflecta

Veelgemaakte fouten

Voor iedere sollicitant een legging doen. Dit wekt de illusie van extra informatie en vergroot vooral bestaande indrukken.

Hofkaarten als persoonlijkheidstypen behandelen. Koning van Zwaarden bewijst geen rationaliteit en Koningin van Bekers geen empathie bij een echt mens.

De lat veranderen voor een favoriete kandidaat. Een prettig contact kan het gesprek helpen, maar de professionele criteria blijven gezamenlijk.

De legging herhalen om een voorkeur te rechtvaardigen. Een tweede symbolisch antwoord maakt een neiging niet tot bewijs.

Team en onboarding negeren. Relevante ervaring compenseert geen onduidelijk mandaat en tegenstrijdige verwachtingen.

Veelgestelde vragen

Kan tarot laten zien welke sollicitant het beste is?

Nee. Mensen worden vergeleken op vooraf bepaalde, functiegebonden bewijzen. Kaarten kunnen criteria aanscherpen, maar geen kandidaten rangschikken.

Kunnen we vragen naar iemands ‘match’ met het team?

Splits dat op in waarneembare voorwaarden: feedbackstijl, besluitvorming, verwachte autonomie en omgang met conflict. Zonder criteria betekent ‘fit’ vaak persoonlijke gelijkenis.

Wat als een kaart mij een ongemakkelijk gevoel geeft over een sollicitant?

Zet dat gevoel niet om in een score. Benoem het concrete werkrisico dat je denkt te zien en test het met dezelfde professionele vraag bij iedereen. Kun je de zorg alleen als mystiek etiket formuleren, dan hoort zij niet in het besluit.

Moeten sollicitanten weten dat het team een legging heeft gedaan?

Een privéreflectie zonder sollicitantgegevens mag de beoordeling nog steeds niet beïnvloeden. Iemand tot onderwerp van een lezing maken of het resultaat in selectie opnemen is ook als ‘creatieve methode’ ongepast.

Wanneer bekijken we de notities opnieuw?

Na de eerste interviewronde en nogmaals na de eerste beoordelingsperiode van de medewerker. Vergelijk de kwaliteit van functieomschrijving, vragen, bewijs en onboarding, niet of de kaarten ‘uitkwamen’.

Tarot voor werving en teams heeft alleen waarde wanneer het de mist uit het proces haalt en geen geheim criterium aan een persoon toevoegt. Verplaats de aandacht van een vermeend karakter naar het functieprobleem, waarneembaar gedrag, bewijs en arbeidsvoorwaarden. Verander één stap, spreek het criterium af en toets het in een echte selectiefase. Kun je een besluit zonder kaarten niet onderbouwen, dan is het onvoldoende onderbouwd.

Onderzoek de functie en het wervingsproces in Reflecta

— Daniel Aster, officieel auteur bij Reflecta